Le secteur industriel est essentiel à la santé économique mondiale.
Quels facteurs aident les meilleures entreprises à se démarquer et à générer la plus grande valeur?
Le secteur industriel est vaste et diversifié, avec des segments allant des machines industrielles géantes aux petits composants électroniques. Il a connu une période de turbulences lors de la crise financière de 2008/2010. Suite à ça, le secteur s’est remis des défis posés par la crise. Certaines entreprises industrielles sont encore plus fortes qu’elles ne l’étaient avant la crise financière, mais que d’autres peinent maintenant à générer des rendements pour les actionnaires en raison des récents vents contraires liés à la pandémie mondiale et aux tarifs commerciaux internationaux.
Si les leaders industriels comprennent les facteurs qui façonnent la performance de leur secteur, ils peuvent être en mesure de maintenir leurs entreprises sur une trajectoire de croissance robuste à long terme. Après avoir examiné les performances récentes du secteur, nous explorons ces facteurs en nous concentrant sur la création de valeur, telle que mesurée par la croissance annuelle du rendement total pour les actionnaires. De plus, nous explorons l’impact de la crise du COVID-19 sur les industriels, car c’est une priorité pour de nombreux dirigeants, et examinons les stratégies pour optimiser la création de valeur future.
Enseignements reçus des plus peformants
Nous avons étudié les entreprises les plus performantes pour tirer des leçons qui pourraient aider les autres à créer ou conserver une valeur élevée. Pour la période de 2014 à 2019, nous avons constaté qu’environ 29% des entreprises sont passées dans un quintile supérieur rendement aux actionnaires. Les entreprises qui peuvent améliorer les performances peuvent récolter des récompenses considérables. Les entreprises du quintile supérieur génèrent, en moyenne, une croissance de leurs revenus supérieure de 1 200 points de base, une augmentation de 680 points de base du bénéfice avant intérêts, impôts, dividendes et amortissements (EBITDA) et des multiples valeur d’entreprise de 50% supérieurs du quintile inférieur.
La planification stratégique peut être difficile.
Malgré les différents outils et conseils à notre disposition, la conception d’une stratégie à la fois visionnaire et pratique peut s’avérer intimidante. Pour la plupart, les efforts requis et la peur de l’échec l’emportent sur les avantages potentiels.
Les organisations les plus prospères comprennent que le but de toute entreprise est de créer de la valeur pour les clients, les employés et les investisseurs, et que les intérêts de ces trois groupes sont inextricablement liés.
Par conséquent, une valeur durable ne peut être créée pour un groupe que si elle est créée pour tous. Le premier objectif doit être de créer de la valeur pour le client, mais cela ne peut être atteint que si les bons employés sont sélectionnés, développés et récompensés, et à moins que les investisseurs ne reçoivent des rendements toujours attractifs.
Qu’entend-on par création de valeur? Pour le client, il s’agit de fabriquer des produits et de fournir des services que les clients trouvent toujours utiles. Dans l’économie d’aujourd’hui, une telle création de valeur repose généralement sur l’innovation des produits et des procédés et sur la compréhension des besoins uniques des clients avec une rapidité et une précision toujours croissantes. Mais les entreprises ne peuvent innover et fournir un service exceptionnel que si elles exploitent l’engagement, l’énergie et l’imagination de leurs employés. Il faut donc créer de la valeur pour ces employés afin de les motiver et de les responsabiliser. La valeur pour les employés comprend le fait d’être traité avec respect et d’être impliqué dans la prise de décision. Les employés apprécient également le travail significatif; d’excellentes opportunités de rémunération; et formation et perfectionnement continus. Créer de la valeur pour les investisseurs signifie offrir des rendements constamment élevés sur leur capital. Cela nécessite généralement à la fois une forte croissance des revenus et des marges bénéficiaires attractives. Ceux-ci, à leur tour, ne peuvent être atteints que si une entreprise offre une valeur durable aux clients.
Si l’objectif de l’entreprise est la création de valeur, il s’ensuit que la mission de toute entreprise doit être définie en fonction de ses principales activités à valeur ajoutée.
Bien que cela puisse sembler évident, de nombreux gestionnaires et stratèges se comportent comme si les activités quotidiennes d’une entreprise n’étaient pas pertinentes.
On s’attend à ce que les gestionnaires s’occupent de la richesse des actionnaires, de la croissance des bénéfices et du rendement des actifs, mais les entreprises les plus prospères comprennent que ces mesures ne devraient pas être les principales cibles de la gestion stratégique. Obtenir des performances financières attractives est la récompense pour avoir visé et atteint la véritable cible; c’est-à-dire maximiser la valeur créée pour les principaux constituants de l’entreprise.
Paradoxalement, c’est lorsqu’une organisation se considère comme un moteur financier dont le but est de générer des rendements financiers attractifs que l’entreprise est la moins susceptible de maximiser ces rendements à long terme. Souvent, les gens de la finance finissent par réorganiser un portefeuille d’actifs dans une quête autodestructrice pour des entreprises de croissance ou des rendements supérieurs, sans vraiment comprendre la dynamique de création de valeur des entreprises qu’ils acquièrent et vendent. Ou, comme dans le cas de la chaîne de services automobiles, les tentatives de profit sans offrir une valeur supérieure se traduisent par une perte d’activité, une aliénation à long terme des clients et une honte des entreprises.
Stratégies de création de valeur réussies
La création de valeur réelle et la croissance et la rentabilité à long terme se produisent lorsque les entreprises développent un flux continu de produits et de services qui offrent des avantages uniques et convaincants à un ensemble de clients choisi. Cela signifie que pour maintenir le leadership de l’industrie, une entreprise doit établir un processus durable de création de valeur.
Lorsque les investisseurs achètent des actions de Motorola, ou lorsque les clients concluent un partenariat avec cette société, ils ne fondent pas leurs relations sur un produit ou un ensemble de produits en particulier. Au contraire, les deux groupes expriment leur conviction que Motorola continuera à développer des processus qui lui permettront de tirer parti des technologies émergentes et des besoins changeants du marché pour créer des produits et services utiles et rentables. Cette capacité à développer des ressources et à les associer efficacement aux opportunités est au cœur de la valeur de toute organisation bien gérée pour les clients et à la base de son évaluation par les actionnaires. Ce processus de création de valeur repose à son tour sur les capacités et la motivation des employés de l’entreprise.
Innovation produit et procédé
- Compréhension détaillée et en temps réel de l’évolution des besoins de segments de clientèle bien définis (souvent activée par la base de données)
- Tirer parti des technologies émergentes sur les marchés existants (en particulier les technologies de l’information)
- Tirer parti des changements technologiques ou réglementaires pour créer de nouveaux marchés • Reconfiguration des chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrie
- Créer des partenariats gagnant / gagnant avec les clients, les employés et les fournisseurs